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第１回 「誰でもわかる業務マネージメント・テクニック入門セミナー」
マネジメント・プロセス・コンサルティング株式会社
取締役副社長 中山和治
取締役副社長 中山和治
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製造、販売、サービスなど、いろいろな業態にかかわらずかならず必要とされるものは、人、商品、顧客、業務に関わる情報などを管理するマネージメントの技術です。その組織やシステムの機能や能力を最大限に発揮できる条件のひとつとしては、それを統括・管理・運営できる人間、マネージャーの存在が必要になってくると言えます。 しかし、管理とか運営とか統括とかという言葉からはとても抽象的なイメージしか浮かばないので、具体的にどういったやり方でマネージメントしていけばいいのかを悩んでいる方は多いのではないでしょうか。 このセミナーは、いろいろな会社の企業管理についてのアドバイスを行ってきたプロのコンサルタントが、業務マネージメントのテクニックについてやさしく、わかりやすく解説してくれる業務マネージメント・テクニックの入門セミナーです。 これを読めば管理についての疑問を抱えているあなたのお悩みを解消。業務マネージメントのやり方について、とてもシンプルに理解することができると思います。 第1回 野球のチームプレイに隠された初歩的な管理テクにニックとは みなさんの回りで、特に社会人の方は"何々管理"とう言葉をよく耳にすると思います。例えば"労務管理""人材管理""システム管理"など、みなさんの身の回りには"管理"という言葉があふれています。実は私も、以前はこの管理という言葉を聞くたびに、なんだかスッキリしない感覚を覚えたものでしたが、皆さんはどうでしょう？ "何かを管理する"と聞いたときどのような活動／行動をイメージしますか？ たぶん"見る"という行動は簡単にイメージ出来るかもしれません。 例えば、「マンションの管理人さんはマンションの入口で出入りする人を見ている」というイメージが湧きます。またプール監視員（管理人）は、泳いでいる人たちに何か異常がないかを常に見ていますね。 しかし、"管理する"ということが見るという単純な行動だけではないと言うことは、ばくぜんと分かるとは思いますが、それ以上の具体的なイメージはなかなか浮かんでこないのではないでしょうか。 ちなみに広辞苑で"管理"という言葉を引くと、「よい状態を保つように処理する、物的設備の維持・管轄をなすこと」といったようにやはり具体的でない言葉で表現されています。 私は経営に関してのコンサルティングをしていますので、業務の一環としてよく企業の中での管理という活動／行動を点検しますが、多くの日本人は、この"管理"という漠然とした言葉が理解できていないのが実情に思えます。 私の経験では、管理のプロであるはずの管理職の人のほとんどが、管理するということについて聞くと具体的に説明できません。少し管理を知っている人ならば、「計画→実行→評価→対処」というサイクルのことくらいは言えますが、それを自分の身の回りの活動に置き換えると、ほとんどの人が説明できません。 そこで、この"管理"という言葉を簡単に理解できて、しっかり管理できているかどうかが認識できる分かり安い例はないかと考えてみました。するといい例がありました。それはプロスポーツです。例えばプロ野球を例にとって説明しましょう。 ジャイアンツとタイガースの試合で0対１ジャイアンツのリード、九回裏タイガースの攻撃でノーアウトランナー１塁、という場面を連想してください。ここで守っているジャイアンツ側の立場で考えてみましょう。こんな場面では、守備についている選手全員が次のプレーを想定しているはずです。相手選手が送りバントをした時はこう動く。盗塁ならこう。ヒットエンドランならこう。しかも送りバントでも１塁側、３塁側によって守る選手の動きが変わってきます。このようにジャイアンツの野手は、次のプレーで起こりうるとのすべてを全員が想定して、それが起こった瞬間には全員がそれに対処するために同じ目的に向かって動き出すはずです。例えば、１塁側への送りバントをされたときは、まずは２塁に向かう走者を刺そう、もしそれが間に合わなければ１塁に走っている打者をアウトにする、などの一連の行為です。 私がこの例から"管理する"ということも関連して申し上げたいのは、以下の点です。 １．野手は全員次に起こるかもしれない相手の攻撃を想定できている。 ２．それが守っている９人全員の共通認識になっている。 ３．実際に攻撃側のなんらかのプレーが起こった瞬間に、９人全員が同じ認識で判断できる （全員が攻撃側のプレーが見えている）。４．その攻撃に関して、いくつかの対策が想定されている（まずは２塁、ダメなら次に１塁の アウトを取る）５．９人全員がその対策に対して活動を起こしている。例えば１塁への送りバントでも、 内野手だけでなく、キャッチャー、外野手もすべて何らかのアクションを起こしている。６．その全員の対処から最低限１塁をアウトにするという結果が得られる。 ７．これらの守備陣形は、相手側のすべての攻撃パターンに対応して変わる。 そして、これらの守備プレーは、練習の際に監督やコーチの指示によって守備のフォーメーションとして繰り返し練習されているわけです。ということはつまり、守備のフォーメーションは、実はベンチ陣の管理化におかれた行動であると言えるのです。 ただし、エラーなど予期せぬことが起こるので実際のゲームでは、かならずしも練習通りの結果を生み出すとは限りませんが……。 ここで、この野球の例を基に管理するという活動の要点をまとめてみましょう。 １．何かが起こるであろうこと（通常は起こってほしくないことも含めて）を想定しておく。 ２．管理活動にかかわる人全員でそれを共通認識している。 ３．事実として起こったことを全員で認知できるようにする（一般社会ではこれが一番むずか しいのですが）。４．起こった事実（起こってほしくなかったことも含めて）の中から、対処すべきことがらを抽出 する。※野球の例にはなかったのですが、プールの監視員は「常に泳いでいる人の中から、異常の 状態の人を探している」といったような行為です。５．もし異常な状態が見つかった場合を想定して、その１つ１つの想定に対しての対処行動 がフォーメーション化されている。６．対処すべきことがらが見つかったら、そのフォーメーションにしたがって関係者全員が決め られた活動ができる。いったようなプロセスが考えられます。 このように、一般の企業で何らかの管理に責任をもたれている方は、上記の"想定""認識"、"抽出""対処""フォーメーション"について考えてみてください。管理の第一歩はここから始まるといえるからです。 中山和治 プロフィール 1968年生まれ。1991年に外資系タイヤメーカーに入社し、IE(インダストリアル・エンジニアリング)をベースとした社内コンサルティング部門に所属。以後工場内のレイアウト、機械／作業研究、在庫保管場所設計、JIT方式導入、工場内物流のデザインをなど担当。 その後物流部門にて、国内物流設計、営業所在庫配置基準設計意などを担当。 1996年にSAPジャパンに入社。生産管理コンサルティング部門所属。2001年よりSCMコンサルティングマネージャーになる。 2006年４月：マネジメント・プロセス・コンサルティング株式会社を設立。 取締役副社長に就任。＜コンサルティング実績＞ 重工業、電気メーカー、電子機器メーカー、食品メーカーなど製造業システム導入および業務改革,システム活用改善など。 SCM（サプライチェーン・マネージメント）診断、ERP（エンタープライズ・リソース・プランニング）活用診断の実施。 ＜マネジメント・プロセス・コンサルティング株式会社のサービス＞ ERP（エンタープライズ・リソース・プランニング）の有効活用を基本とした、コンサルティングサービスを展開します。 日本企業のERP導入に関して、その効果を見出せていないという不満を解消すべく、ERPの導入目的、人材教育、実際の活用状態、改善ポイント、改修プロジェクトの仕切りなどを請負うコンサルティング会社です。 今後日本における製造業のサプライチェーンを中心としたマネージメント方法の課題に着目し、コンサルティングを行っていきます。 ＜会社概要＞ 名称 ：マネジメント・プロセス・コンサルティング株式会社所在地 ：東京都中央区日本橋富沢町5-3 I.B日本橋ビル303資本金 ：1000万円代表 ：代表取締役社長 巻幡雄毅事業内容： 経営コンサルティングを中心とした会社運営、および業務の合理化、効率化のサポート |
