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今回は人間の情報収集のパターン別に管理レベルを説明してゆきましょう。
まずある会社のある部門における業務実績について、その部門の管理職がどのように情報を仕入れているかを確認します。これによって、その情報がどれだけ重要な情報か、どれだけ緊急な情報か、また管理職の行動はその情報の質に見合った行動なのかを見分けることができます。
まず考えられる情報収集パターンをあげてみましょう。ちなみにここでの情報はあくまでも定量的情報であり、企業の業務計画、実績などをイメージしてください
１．情報作成パターン
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１－①他人による作成
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いわゆる管理職が部下に業務実績を集計させるパターンです。自分でない誰かが数字を集計するので、その数字の集計、計算などは100%自分の思い通りの仕上がりかどうかわかりません。従って、その人がいなければ情報はつかめないことになります。ゆえにあまり緊急度は求められない管理スタイルといえます。
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１－②自分による作成
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自ら情報を集計するパターンです。ただし、その人個人の情報収集能力や集計方法によって情報の品質が変わってきます。その意味では加味すべき要素や見るべきデータなどが、すべて取り込まれているかどうかが問題です。また限られた時間だけでの作業で作成するので、限定された範囲での行動になりがちです。自由度を求める段階での管理スタイルと言えます。
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１－③システムによる自動作成
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システムにレポート形式を教え込んで（プログラム化して）出力させるスタイルです。ある程度を定型化し、さらに詳細部分や監視基準に当てはまるものだけを抽出する場合、それ以降は②のように自ら分析をかけるというスタイルも考えられます。管理スタイルが定型的なものであればこの形を取ることが可能です。これによって、管理責任者が変わっても、同じスタイルで数字を読み取ることが可能です。
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当たり前の話ですが、情報の入手・管理に関しては、はじめにどのようなレポート形式および項目やその導き方をするのかを設定し、常に同じレベルでの情報を入手していることが非常に重要であるため、個人に依存した形式を取るべきではなく、客観性を持たせるべきなのです。
２．情報取得パターン
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２－①定期的な情報取得
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月次報告、週次報告に代表されるような定期的な情報取得パターンです。これはある程度質の高い情報取得・管理には適していますが、緊急度を求めるような取得・管理には適していません。
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２－②ジャスト・イン・タイム的な情報取得
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要は、欲しいときに情報を取得できるスタイルです。これには自分がその取得方法を知っている、または周囲にそれができる人材がいるという条件が必要です。よくありがちなのは、自分はパソコンが扱えないから無理だ、という管理職がいますが、その場合は基本的にこの管理スタイルの条件から外れることになります。
このスタイルの場合、その情報にしばらく関与しなくなる恐れがあります。最低限の情報取得頻度をどのように実現できるかがポイントです。
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２－③システム自動配信的な情報取得
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定期的に情報を自動配信するという意味ではなく、ある状態を条件としたときに、それに該当する事実が起きた場合（条件に引っかかった場合）システムが自動で情報配信を行うパターンです。非常に緊急度を求める管理項目には有効です。この場合は、どのような条件設定を行うかが重要です。もしそれに不備があれば情報を受け取る側は、システムを"狼少年"のように信用できなくなる可能性もあります。また、情報を受け取ったときその瞬間には行動できないので、一時的に保留にし、後ほど対処する場合、配信された情報をいかに忘れないようにするかがポイントでしょう。
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３．情報媒体パターン
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３－①紙による情報取得
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時々コンピュータが苦手な人がいると、その人はおそらく紙で情報を欲しがることと思います。紙で受けるとことが悪いとは言いませんが、やはり情報を読み取る限界があります。
■紙のレポートは追加でデータ（数字）を加工することができませんから、そのレポート以上の分析を行うことが不可能になります。結果として、そのレポートが作成された時点以降の考察ができないわけです。もちろん、そのレポートがしっかりしたものであれば、基本的には問題ないのでしょうが、状況は常に変化している時代ですから、状況の変化に即応した角度を変えた見方を求められることが多いのも事実です。
■紙による情報は検索できるものではないので、本当に欲しい（見るべき）情報を掴み取ることが難しいのではないでしょうか。どちらかというと、定型的な集計情報を確認することに限定されるのではないでしょうか。
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３－②電子媒体による情報取得
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電子媒体で情報を取得する場合は、受け取った側がその個人的情報の取得のため、さらに加工するケースが多いようです。
■それは人に依存した情報加工方式で、一般的に次の人に引き継ぐ際にまた情報加工の方法が変わるなどして定型的な情報にはなりにくいものです。
■また加工の過程で計算を間違えることや、そもそも根拠の説明がつきにくい分析を行ったりすることも多く、会社管理手法として確立された方法のレベルまでにはなりにくいようです。
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３－③ オンラインレポート（システム画面）による情報取得
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在庫管理システム、発注システム、出荷システムなどそれぞれの基幹業務を支援しているシステムから、レポート機能を使用して直接情報を取得する方法です。ＥＲＰのような統合リアルタイム・システムであれば、その時々の必要な情報を引き出すことが可能です。
■これを実行する条件としては、そのシステムでのレポート機能が業務要件に十分に対応できている必要があります。またユーザーもその機能、その項目の情報が何を意味しているかを十分に理解している必要があります。またＥＲＰユーザーの方でも、未だにファイルをダウンロードしたり、紙での出力などの形式なっていいて、その情報取得方法に満足していないと嘆いている管理職も多いのではないでしょうか？
■見るべき項目を事前に定義してその監視の徹底が必要です。逆に言えば、これを定義できない企業が多いように感じます。つまり、管理職が管理項目をよく理解していないので、うまく管理できていないという問題です。
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今回このコラムを読まれた方は、あなたの会社の管理情報を、誰が、どのようなタイミングで、どのように作成していて、個人個人にはどのような形で配布されているのかを、もう一度洗い出してみてはいかがでしょうか。
中山和治 プロフィール
1968年生まれ。1991年に外資系タイヤメーカーに入社し、IE(インダストリアル・エンジニアリング)をベースとした社内コンサルティング部門に所属。以後工場内のレイアウト、機械／作業研究、在庫保管場所設計、JIT方式導入、工場内物流のデザインをなど担当。
その後物流部門にて、国内物流設計、営業所在庫配置基準設計意などを担当。
1996年にSAPジャパンに入社。生産管理コンサルティング部門所属。2001年よりSCMコンサルティングマネージャーになる。
2006年４月：マネジメント・プロセス・コンサルティング株式会社を設立。
取締役副社長に就任。
＜コンサルティング実績＞
重工業、電気メーカー、電子機器メーカー、食品メーカーなど製造業システム導入および業務改革,システム活用改善など。
SCM（サプライチェーン・マネージメント）診断、ERP（エンタープライズ・リソース・プランニング）活用診断の実施。
＜マネジメント・プロセス・コンサルティング株式会社のサービス＞
ERP（エンタープライズ・リソース・プランニング）の有効活用を基本とした、コンサルティングサービスを展開します。
日本企業のERP導入に関して、その効果を見出せていないという不満を解消すべく、ERPの導入目的、人材教育、実際の活用状態、改善ポイント、改修プロジェクトの仕切りなどを請負うコンサルティング会社です。
今後日本における製造業のサプライチェーンを中心としたマネージメント方法の課題に着目し、コンサルティングを行っていきます。
＜会社概要＞
名称：マネジメント・プロセス・コンサルティング株式会社
所在地：東京都中央区日本橋富沢町5-3 I.B日本橋ビル303
資本金：1000万円
代表：代表取締役社長 巻幡雄毅
事業内容：経営コンサルティングを中心とした会社運営、および業務の合理化、効率化のサポート
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