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更新日
2007
年
2
月
2
日
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第20回 「業務改革プロジェクトについて」
マネジメント・プロセス・コンサルティング株式会社
取締役副社長 中山和治
今回は少し話題を変えて、社内における業務改革を行う際のプロジェクトについての話題を提供します。
業務改革プロジェクトにもいろいろな趣旨があるでしょうが、いづれにしても、
社内業務のやり方に問題があり、それを改善するために立ち上げるプロジェクトである
ことは変わりないでしょう。
実際の取り組みは、業務システムの改善や業務ルールの改定を行い、ある時期に新しい方法で業務を開始するという流れが一般的ではないかと思います。
普通に考えれば、悪いところ良くするわけですから、新しい業務方法の教育、新システムの構築をしっかりやればうまく立ち上がるように思えます。
ところが、どのプロジェクトでも共通していえるのは、かならず大きな障害が出てくるということです。
それは先に述べた悪いところの認識です。
どの会社においても、それまでの業務のやり方やシステムは慣れ親しんだものであるといえるでしょう。
ですから、それを否定されると不愉快に思う人がいるはずです。加えてその慣れ親しんだシステムを設計した張本人が、その人だったりするとよけい厄介です。
また会社が目指している理想の形を"プロジェクトを組織して決定しなさい"と、オーダーされるとも少なくありません。
そうなると、プロジェクトを形成したメンバーが考えることと、実際に業務に携わっている人たちが考えていることにギャップが出てきて、そこに対立が生まれることもよくある話しです。
いずれにせよ共通して言えることは、会社業務全体から見たときに、"いま何が問題で、今後どのような形を目指すのか"を、少なくとも管理職レベルとプロジェクトのメンバーが共通認識を持つように計るコミュニケーションの場を、少しでも多く持つということがポイントだと思います。
実際に失敗するプロジェクトの多くは、コミュニケーションをどのように取るかをあまり重視しないことが失敗の原因となることが多いようです。
プロジェクトの最終段階において、現場の担当者へ業務システムの改善や業務ルールの改定の方向性を知らせる際に、"こんな方法無理だ"とか例外的な処理を上げて、"このような場合に対応できない"などネガティブな意見ばかりぶつけられるという恐ろしいことが起こります。
そうなるとプロジェクトの結末は最悪です。日本の多くの企業は、上層部になればなるほど現場の担当者がどのように仕事をしているか把握していないケースが多いので、上記のようなネガティブな意見を抑えることもできずに受け入れてしまい、プロジェクトで作成したデザインの方に問題があるという方向になりがちです。
せっかく何ヶ月もかけたプロジェクトの成果がわずか数日で簡単に否定され、実現しなくなることもよくあります。もちろん、元々問題はネガティブな意見に対して反論できないレベルの考察でしかない、ということにもあるのかもしれません。
とにかく円滑にプロジェクトを進めるためには
■ 現状何が問題であるのか？
■ 今後目指す姿はどうであるのか？
■ 何を協力してもらいたいのか？
■ いつまでに具体的な成果をだすのか？
■ どんな具体的な成果をだすのか？
■ どのようにプロジェクトを進めてゆくつもりなのか？
などを関連セクションや関係者に定期的に知らしめる方法を、プロジェクトの計画の中に織り込む必要があります。
また、プロジェクト内での決定内容を会社の方針として上層部から発表してもらうことも重要です。
プロジェクトのメンバーが正論だと思っていても、実際は現場の業務担当者や上層部の理解・協力がなければ業務改革プロジェクトの成功はないものなのです。
皆さんの身近のプロジェクトで心当たりはありませんか？
追伸：
これまで２０回のコラムを掲載いたしましたが、筆者の都合で今回を最終回とさせていただきます。私のこれまでの経験をベースにいろいろ理屈をこねてまいりましたが、少しでも読者の皆様に思いが伝わり、今後の管理業務に活かしていただければ、うれしい限りです。
これまでご覧頂いた皆様、本当にありがとうございました。
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中山和治 プロフィール
1968年生まれ。1991年に外資系タイヤメーカーに入社し、IE(インダストリアル・エンジニアリング)をベースとした社内コンサルティング部門に所属。以後工場内のレイアウト、機械／作業研究、在庫保管場所設計、JIT方式導入、工場内物流のデザインをなど担当。
その後物流部門にて、国内物流設計、営業所在庫配置基準設計意などを担当。
1996年にSAPジャパンに入社。生産管理コンサルティング部門所属。2001年よりSCMコンサルティングマネージャーになる。
2006年４月：マネジメント・プロセス・コンサルティング株式会社を設立。
取締役副社長に就任。
＜コンサルティング実績＞
重工業、電気メーカー、電子機器メーカー、食品メーカーなど製造業システム導入および業務改革,システム活用改善など。
SCM（サプライチェーン・マネージメント）診断、ERP（エンタープライズ・リソース・プランニング）活用診断の実施。
＜マネジメント・プロセス・コンサルティング株式会社のサービス＞
ERP（エンタープライズ・リソース・プランニング）の有効活用を基本とした、コンサルティングサービスを展開します。
日本企業のERP導入に関して、その効果を見出せていないという不満を解消すべく、ERPの導入目的、人材教育、実際の活用状態、改善ポイント、改修プロジェクトの仕切りなどを請負うコンサルティング会社です。
今後日本における製造業のサプライチェーンを中心としたマネージメント方法の課題に着目し、コンサルティングを行っていきます。
＜会社概要＞
名称
：
マネジメント・プロセス・コンサルティング株式会社
所在地
：
東京都中央区日本橋富沢町5-3 I.B日本橋ビル303
資本金
：
1000万円
代表
：
代表取締役社長 巻幡雄毅
事業内容：
経営コンサルティングを中心とした会社運営、および業務の合理化、効率化のサポート
